다면평가! 근무성적평정! 성과상여금!

  근무성적평정, 흔히 근평이라고 합니다.
  교사의 다면평가 40%와 관리자 60%를 더해서 결정됩니다. 물론 교감과 교장도 학교장과 교육청에서 근무평점을 매기고 이것을 근거로 승진대상 및 발령 순위로 사용합니다. 그래서 승진이나 교장 발령을 앞둔 교감들은 부지런히 교육지원청을 드나듭니다. 나아가 교육지원청의 부당한 교육활동 간섭이나 지시를 그대로 수용하여  학교를 괴롭히기도 합니다. 물론 교장도 도교육청의 이상한 교육활동을 가져와서 학교를 어지럽힙니다. 교감과 교장의 근평은 경험하지 못해서 여기까지만 하고 훗날을 기약합니다. 

  관리자에게 60%(교감 20%, 교장 40%)의 비중을 둔 이유가 무엇이겠습니까? 예상하시는 대로 교사의 다면평가 40%의 무력화입니다. 다면평가에서 최하위를 받아도 관리자 60%로 최상위 '수'를 줄 수 있다는 것입니다.
  만약에 그렇게 할 수 없다면 관리자들이 가만히 있었겠습니까? 장악력이 떨어진다는 이유로 엄청난 반대를 했겠죠?
  여기서 관리자가 악마의 발톱을 드러냅니다. 천성이 악마인 관리자는 근평이 필요한 사람에게 소위 근평 장사를 합니다. 근평이 필요하여  교무를 하고 있는 교사가 있음에도 이 교사 저 교사를 찔러서 교무를 불안케 하여 이익을 챙기거나 극단적으로 교무 아닌 교사에게 즉, 자신의 배를 불려 준 교사에게 근평을 줍니다.
  어떤 악마는 일 년 동안 교무를 수행비서처럼 활용합니다. 이 폐단은 EBS를 비롯한 온갖 매체를 장식한 지 오래되었지만 활성도는 여전합니다. 여기서 짚고 넘어가야 할 것은 스스로 수행비서가 된 교무도 많다는 것입니다. 근평만 받아가면 된다는 생각에 무조건 관리자 비위만 맞춥니다. 이런 분이 관리자 되면 어떻게 되겠습니까? 

  현재 교무 말고는 근평을 받을 교사가 없고 교무 역할을 충실히 수행했습니다. 당연히 근평을 받을 것이라고 생각을 하고 있었습니다. 어느 날 교감이 교무를 불러서 다면평가 점수가 워낙 안 좋아서 근평을 줄 수 없겠다고 합니다. 관리자가 다면평가를 무력화할 수 있다는 것 알면서도 꾹 참고 어느 정도인지 물어도 말해 줄 수 없다고 합니다. 그러면서 근평을 받을 수 있도록 애는 쓰겠다고 합니다.
  며칠 뒤에 똑같은 상황을 연출합니다. 짜증이 났지만 근평 받으려고 교무를 했는데 근평을 주지 않으면 어떻게 하라는 것이냐고 조용히 항변하며 근평을 받아야겠다고 했습니다. 속마음은 언제부터 선생님들의 의사를 존중했는지 따지고 싶었지만 사태 악화를 위해 참습니다.

  교감이 다시 노력하겠다고 합니다.

  며칠 뒤 다시 교감이 이야기합니다. 교장에게 근평 달라고 부탁했냐는 것입니다. 며칠 전부터 근평 이야기를 할 때에 자신과의 대화는 비밀로 하자고 해놓고 이제 와서 교장에게 근평 부탁을 왜 안 했느냐 식의 물음이 성립되는지도 모르는 수준의 교감.

  할 수 있나요? 교장에게 바로 가서 자초지종을 설명하고 근평 구걸을 했습니다. 결과는 알 수 없죠.
  이런 상황이 벌어진다면 대부분은 김영란법이 있어도 저녁을 먹어야 하나? 따로 인사를 해야 하나? 등 많은 고민을 하고 대부분은 그렇게 할 것입니다. 우리들은 민원 자체의 거부감 때문에 민원제기보다 좋은 것이 좋은 것이라는 극히 이기적인 사고로 순간을 모면하는 경향이 강하기 때문입니다.

  다면평가 결과를 보니 근평이 필요한 교무가 최고 '수'가 아니었습니다. 그러나 교감은 교장과 의논하여 교무의 공적을 인정하고 교무에게 아무 말없이 최고 '수'를 주었습니다.

  다면평가와 근평과의 관계를 보여주는 사례였습니다. 관리자 60%라는 의미는 관리자의 현명한 판단으로 근평을 판정하라는 의미입니다. 즉, 국가는 관리자의 리더십을 신뢰한다는 의미입니다. 하지만 원만한 리더십을 가진 관리자를 선발한다는 전제가 필수인데 현재의 시스템이 그 조건을 충족시키지 못하는 것이 아쉬울 뿐입니다.

  즉, 근평에서 교사 다면평가 40%는 별 의미가 없다는 것입니다. 관리자의 60%가 절대적이라는 것입니다. 그래서 학교 교육활동에서 근평 최고 수의 역할은 제대로 안 하면서 관리자의 60%에만 절대적으로 의존하는 수행비서형과 교사 다면평가 정성평가의 40%를 양면으로 활용하여 반 청렴의 모범을 보여주는 관리자가 존재합니다.

  교무를 포함한 관리자는 현명한 의사결정을 위해서 자유와 평등의 대전제를 추구해야 되지만 집단의 지성과 집단의 바른 방향을 제시하기 위해 미움받는 행동도 필요합니다. 그리고 상호 간의 건전한 미움받는 행동에 대한 바른 판단을 할 줄 아는 합리적인 이성을 존중하는 학교 분위기 만들어야 합니다.
  학교를 놀이터로 착각하는 교사에게 일침을 가하는 교무의 정성평가가 부족하면 관리자는 어떻게 하는 것이 바람직할까요?
  우선의 흥미에만 치우친 교육활동의 방향을 반대의 잡음을 감내하고 아이들의 바른 성장과 발전으로 이끄는 교사의 리더십을 관리자는 어떻게 판단해야 할까요?

  근평에서 관리자 60% 의미에는 건전하게 미움받는 행동을 보장하는 의미도 포함되어 있습니다. 합리적이고 이성적인 학교 학교의 분위기와 관리자의 선한 리더십이 발휘되면 근평제도의 근본적인 문제는 치유하지 못해도 학교 구성원의 마음에 상처 내는 일은 없을 것입니다.
  
  다면평가 결과가 성과상여금입니다. 특히 정량평가가 80%이기 때문에 수치로 나타나는 평정 내용이 중요합니다. 2015학년도까지는 다면평가가 아닌 정량평가로 100% 성과상여금을 결정했습니다. 더 중요한 것은 2015학년도까지는 다면평가가 근평에 별 영향이 없었습니다. 그래서 학교에서는 근평과 성과상여금을 분리하는 지혜(?)를 발휘했습니다. 예를 들면 근평이 필요한 분은 근평을 우선으로, 기여도는 높지만 근평이 덜 필요하면 성과상여금을 우선으로 할 수 있었습니다.
  하지만 2016학년도부터는 다면평가 40% 중 정량 8%, 정성 32%를 근평에 적용시키기 때문에 근평을 잘 받기 위해서 다면평가도 잘 받아야 된다고 했습니다. 그래서 근평과 성과상여금을 독식하는 상황이 발생했습니다. 이 과정에서 어떤 교무는 동료 교사에게 미안함을 표현하고 성과상여금은 나누자고 제안하기도 하고, 어떤 교무는 당연함으로 일갈하여 본인의 수명을 연장하고 남을 정도의 욕을 얻어먹기도 했습니다.
  그러나 관리자 60%로 무력화할 수 있는 부분이었습니다. 근평의 다면평가는 정성 32%와 정량 8%의 40%, 성과상여금의 다면평가는 정량 80%와 정성 20%의 100%입니다.
  따라서 근평을 잘 받기 위해서 반드시 다면평가를 잘 받아서 다면평가 100%로 결정되는 성과상여금까지 노릴(?) 필요가 없는 것입니다.
  단, 다면평가를 잘 받으면 관리자가 근평 산정의 부담이 적다고 합니다. 그래서 어떤 교감은 근평은 다면평가 정성평가가 32% 임을 강조하기도 한다고 합니다.

  너무 멀리 돌았습니다.
  멀리 도는 김에 모퉁이에서 잠시 쉬면서 생각합시다. 성과상여금에 절대적인 영향을 끼치는 정량평가 평정 내용은 각 학교에서 다르게 적용할 수 있도록 되어 있습니다. 그런데 우리는 거의 비슷하게 적용합니다. 귀찮다는 이유와 돈에 욕심을 낸다는 부담감 때문에 협의를 기피하는 듯합니다. 그래서 표창, 개인연구, 6학년, 교무, 연구 업무 등과 일반적인 기피업무와 학년에 높은 점수를 부여합니다. 그러나 이것은 학교에 따라서 이중 인센티브의 오류에 빠집니다. 개인은 필요에 의해 표창, 개인연구, 학년, 전담, 업무 등으로 인센티브를 획득했는데 다면평가 정량평가에서 다시 고득점을 보장하는 것은 갈등의 소지가 충분합니다. 학교의 업무라는 것이 독립적인 것이 없기 때문에 더욱 그렇습니다.
  그래서 구체적인 방법을 제시하지 못하지만 학교교육과정의 충실 여부로 정량평가 내용을 추출하거나, 행정업무를 제외한 교육활동에 관련된 업무는 팀으로 운영하고 그 내용으로 정량평가 내용을 추출하거나, 정량평가 내용을 협의하는 시기도 학년말보다 학년초로 하는 것이 좋겠습니다.

  일갈하겠습니다.
  다면평가를 잘 받아야 근무성적평정 최고 '수' 받을 수 있고 이런 논리 때문에 성과상여금도 독식한다는 논리 꼭 성립하지 않습니다. 다면평가를 정량과 정성과 나누어 정확하게 이해하고 근무성적평정과 성과상여금에 다른 비율로 적용됨을 정확히 인식하여 동료 간의 갈등을 유발하지 맙시다.
  이중 인센티브를 줄여서 묵묵히 아이들을 가르치는 동료 교사가 피해자가 되는 일이 없도록 평가내용을 각 학교의 실정에 맞도록 조정하고 조정시기도 학년 초로 합시다.
  관리자는 다면평가를 양날의 무기로 사용하지 맙시다.

  관리자가 되기 위해 근무성적평정의 최고 '수'가 필요하면 수행 비서보다 바른 교육자의 길을 갑시다.

  실천을 위한 노력 멈추지 않겠습니다.
  함께 합시다.
              【 저의 지식과 소견이 많이 부족할 수 있습니다. 오류가 있다면 댓글로 질책해 주시면 정정하겠습니다.】